Gute Mitarbeiter gehen wegen schlechter Vorgesetzter

"Vorgesetzte brauchen ihre Mitarbeiter eigentlich nicht zu motivieren. Es reicht schon vollkommen aus, wenn sie sie nicht demotivieren!“, so formulierte Reinhard K. Sprenger sehr prägnant zum Thema Führung. 


Gerade in diesem Zusammenhang wird von Führungskräften häufig fahrlässig gehandelt. Und: es sind die kleinen Dinge, die nahezu unbemerkt, aber dafür mit großer Wucht das Unterbewusstsein des Mitarbeiters treffen. Dabei sind oft nicht die Worte die subtil verletzen sondern Gestik, Mimik und Stimmlage. Eine wegwerfende Handbewegung, ein süffisantes Lächeln, ein abwesender Blick oder eine ironische Stimmlage sind es, die die Verletzungen herbeiführen.


Die meisten Führungskräfte sind sich gar nicht bewusst, wie fein das Radar ihrer Mitarbeiter  – abhängig von deren individueller Persönlichkeitsstruktur –  in dieser Beziehung eingestellt ist. Das gesprochene Wort hat in der Kommunikation einen Wirkungsgrad von 7%. Mimik und Gestik kommen da schon auf 55% Durchschlagskraft. 38 % Trefferwirkung hat die Stimme. Und das mit einer Turbowirkung, denn sie geht direkt und ungefiltert in das Unterbewusstsein.


Das Erlernen eines soliden Führungshandwerkes sollte das Wissen um Kommunikationsmechanismen und auch Selbst-/Beobachtungsinstrumente umfassen. In der Pflicht ist hier der Vorgesetzte und nicht der Mitarbeiter. Seit 20 Jahren wird immer wieder der "war for  talents" zitiert. Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern gestaltet  sich immer schwieriger. Gute Leute haben immer Optionen und Arbeitgeber haben sich im Recruitment mehr und mehr professionalisiert.


Sind die neuen Mitarbeiter erst an Bord werden häufig "Stockfehler" gemacht, die einen außenstehenden Betrachter überraschen. Die Basisfehler liegen in den Bereichen Kommunikation (siehe oben) und im individuellen Eingehen auf die Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters. Diese Bedürfnisstruktur ist vielfältig und bedarf einer genauen Differenzierung. Erwartet der Mitarbeiter  primär Wertschätzung, Aufmerksamkeit, Anerkennung  oder aber Respekt? Wird der Mitarbeiter  wesentlich von einer Leistungsmotivation, einer Machtmotivation, einer Anreizmotivation oder einer Anschlussmotivation bewegt? – Diese erwähnten  Motivations- und Bedürfnislagen liegen zwar dicht beieinander, unterscheiden sich bei genauem Hinsehen jedoch signifikant und sind trennscharf zu definieren.  Diese dann  im individuellen Einzelfall zu erkennen und in der Kommunikation, in der Personalentwicklung  (gerade hier wird vielfach ein "Einheitsbrei" über die Mitarbeiter ausgeschüttet) und in der Perspektivengestaltung  zielgenau anzusprechen, ist die große Kunst, um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten.


Das MCP-INSTITUT  bietet mit dem "Embedded Leadership Training" firmenindividuelle Programme an, um Führungskräfte auf diese  Herausforderung vorzubereiten.  Die Programme  bieteten nachhaltige Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit in kleineren Abteilungen oder Teams (bis ca.12 Personen). Dies geschieht durch die Kombination von Wissensvermittlung und Einübung in der täglichen Praxis und nicht in theoretischen Rollenspielen.

Den im Spiegel kenne ich nicht!

In 25 Jahren Executive Search habe ich ca. 10000 Interviews mit Kandidatinnen und Kandidaten unterschiedlichster Branchen, Ausbildungen, Funktionen und Hierarchiestufen geführt. Irgendwann während des Gespräches habe ich dann ganz offen und neugierig folgende Frage gestellt : "Beschreiben Sie sich doch mal. Was sind Sie denn so für ein Mensch?" Mit anderen Worten: "Wer ist der Typ, den sie jeden Morgen im Spiegel sehen?"

 

"Meinen Sie beruflich oder privat?", war eine gern gegebene Antwort von fachlich durchaus qualifizierten Gesprächspartnern mit beindruckenden Lebensläufen.

 

Einige Gesprächspartner waren in der Lage zumindest ein differenziertes Eigenbild zu formulieren. Nur wenige hatten sich damit auseinandergesetzt welches Fremdbild von ihnen existiert. Es war nun aber nicht so, dass die Mehrheit  keine Vorstellung, Ahnung oder Gefühl dafür hatten, wie sie denn "ticken". Es fehlte an einem Instrument und der Notwendigkeit sich einer konkreten Selbstreflexion systematisch und pragmatisch zu nähern.

 

In der handwerklich soliden Menschenführung ist es für eine verantwortungsvolle Führungskraft unabdingbar, ein klares Bild von der eigenen Persönlichkeitsstruktur, den Motiven und Verhaltensweisen zu haben. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung dafür auch  die Individualität von Mitarbeitern  zu erkennen und zu managen.  Ein Grundwissen über Persönlichkeitsstrukturmodelle ist dazu ebenso vonnöten wie ein kontinuierliches Training in der Selbstbeobachtung und in der Fremdbeobachtung.

 

Gerade im Umgang mit der Komplexität menschlichen Verhaltens gibt es keine schnellen Lösungen. Es bedarf schon einiger zielgerichteter Anstrengungen sich hier ein Grundwissen anzueignen und Fähigkeiten im Umgang damit kontinuierlich zu trainieren.

 

Wer die Einschätzung von Menschen und die darauf basierende Kommunikation beherrschen will, kann diese Fähigkeit gezielt trainieren – wie eine Sportart.

 

Ein Instrument um sich und andere effektiver einzuschätzen – ohne Test – sollte  Wissen aus folgenden Bereichen umfassen:

 

  • Neurowissenschaften (nach Kahnemann, Eagleman, Birkenbihl)
  • Persönlichkeitsstrukturen (nach Murray, Reiss, Cattel, Allport, Costa, McCrea, Myers, Briggs, Riemann, Adler, Fromm, Jung, Eysenck und anderen)
  • Kommunikationswissenschaft (nach Schulz von Thun, Watzlawick und anderen)
  • Aktives Zuhören (nach Rogers)
  • Gewaltfreie Kommunikation (nach Rosenberg)
  • Konfliktmanagement (nach Schwarz, Glasl, Thomann und anderen)
  • Statusspiele (nach Lehner und Ötsch)
  • Verhandlungsstrategie (nach Fisher und Ury, das Harvard-Konzept)
  • Verhandlungstaktik (nach Schranner, Nasher)

 

 

Im MCP-Institut haben wir die Erkenntnisse aus diesen Bereichen, die sich im Geschäftsleben als praktikabel und nützlich erwiesen haben, im MCP-Business-Profiling zusammengefasst, daraus ein System entwickelt und dieses so einfach wie möglich gemacht – im Sinne von Einstein: "Man soll die Dinge so einfach wie möglich machen - aber nicht einfacher".

Wäre "James Bond" Ihr "bester Mann"?

Nehmen Sie sich die Zeit für zwei fiktive Geschichten: es geht um eine Vertriebs- und einer Führungssituation. Die handelnden Personen sind "Florence" und "James". Ihre Persönlichkeitsstrukturen sind 180 Grad entgegengesetzt. Schauen wir uns an, welche Auswirkungen die gegensätzlichen Persönlichkeitsstrukturen auf den beruflichen Alltag haben. 

 

1. Vertrieb

James ein engagierter Vertriebsmann. Seine Persönlichkeitsstruktur entspricht der von "James Bond". 007. Der Vater aller Helden. Stark, kämpferisch, unabhängig. Und Florence ist die von ihm besuchte Einkäuferin. Sie ist "Florence Nightingale". Die Mutter aller Krankenschwestern, quasi die Erfinderin dieses Berufes. Hilfsbereit, empathisch, sorgend. Mit nur einem Satz könnte James Florence für sich gewinnen. Und dieser eine einfache Satz lautet: „HELFEN SIE MIR BITTE!“ Aufgrund seiner individuellen Persönlichkeitsstruktur wird James den einen Satz aber nicht sagen. Er hat diesen einen Satz nämlich nicht in seinem Verhaltensrepertoire. Das Dilemma für James: Er bittet nie um Hilfe. Und Florence ist die Hilfsbereitschaft in Person. Wie einfach wäre es für James, wenn er diese Strukturfacette rechtzeitig erkannt hätte!

 

 

2. Führung

In der zweiten Geschichte ist James der Mitarbeiter von Florence. Florence motiviert ihr Team mit Worten wie:  „Wir sind eine große Familie“. „Nur gemeinsam können wir unsere Sache nach vorn bringen.“. „Gegenseitige Unterstützung und Rücksichtnahme sind uns wichtig“. Wenn James diese Worte hört, weiß er gar nicht, wovon Florence spricht. Sein Wahrnehmungssystem reagiert darauf nicht. Sein Autopilot hat ein anderes Programm. James reagiert nur auf klare Leistungsanreize, individuelle Herausforderungen und Anerkennung für seine Erfolgs- und Siegermentalität. Arme Florence. James ist doch ein guter Mitarbeiter. Leider war die Ansprache falsch.

 

In beiden Geschichten wäre es sehr hilfreich gewesen, die Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster des gegenüber zu kennen. Dann hätten Florence und James schneller, zielgerichteter und individueller auf einander eingehen können. Und hätten ihre jeweiligen Ziele erreicht.

 

 

Individualität verstehen mit MCP-Business-Profiling

Im heutigen Berufsleben ist es extrem wichtig, Individualität zu erkennen, zu verstehen und sich darauf einzustellen. 

Vieles wird dabei durch das Unbewusste gesteuert. Es ist unser individueller Autopilot. Er steuert zu 90% unser Denken und Handeln, aber auch unsere Wahrnehmungsfilter. Diesen Autopiloten gilt es zu entschlüsseln. Genau dafür hat MCP das Business-Profiling entwickelt. Erkennen Sie bei Ihrem Gegenüber, welche automatischen Denk- und Handlungsstrukturen in der jeweiligen Persönlichkeitsstruktur er oder sie unbewusst folgt.

 

 

Florence und James sind natürlich ein sehr reduziertes Beispiel. Tatsächliche Situationen und Strukturen sind etwas komplexer. Wir können Ihnen zeigen, wie Sie schnell und pragmatisch damit umgehen können! Lernen Sie mit MCP Menschen und unterschiedliche Charaktere besser einzuschätzen, um ein professionelles Miteinander im Beruf zu gestalten. Genau dafür haben wir MCP-Business-Profiling als pragmatisches und systematisches Werkzeug entwickelt.

Konflikte, Konflikte!!

Eines der  zentralen  Themen in den Mentoringgesprächen, die wir im MCP Institut mit unseren Klienten führen,  ist die Konfliktkommunikation. Diese Gespräche werden von lebens- und berufserfahrenen Coaches individuell mit  solchen Managern  geführt, die wenig geübt sind, die zugrundeliegenden Motive der alltäglichen  Konflikte im Beruf zu analysieren und darauf angemessen zu reagieren. Mit MCP-Business-Profiling können wir ein Instrument zur Verfügung stellen, um die tatsächlichen Konfliktmotive im jeweiligen Kontext schnell zu erfassen.

 

Das moderne Berufsleben ist eine Aneinanderreihung von Situationen konkurrierenden Willens der Beteiligten. Konflikte – potenziell, latent, offen, groß oder klein – lauern überall, verursachen Reibungsverluste und damit Kosten. Hier gilt es, Situationen besonders professionell zu analysieren und bewusst zu kommunizieren.

Fragt man dann, ob der Gesprächspartner schon mal ein Kommunikationsseminar genossen hat, ist die häufige Antwort ein "Ja". – Was man denn davon behalten habe? Meistens kommt dann Schweigen. Ein paar Mal auch: "Da war doch diese Quadrat." Oder nahezu schon genial: "Man kann über alles reden".

Nun sind bei weitem die Seminare nicht schlecht. Die Inhalte sind gut und fundiert.  Einige Übungen im Seminar; alles verstanden! Nach 2 Wochen im täglichen Bürogeschehen, alles vergessen!!

 

Was fehlt ist eine kontinuierliche,  in der betrieblichen Praxis begleitete Übung und das Verständnis für die wirklichen Motive des Konfliktpartners. Wenn zum Beispiel der Vorgesetzte einen mit unverbindlichen und häufig opportunistischen Aussagen zu quälen scheint, sollte man zunächst verstehen, warum  man das so empfindet.

Könnte es daran liegen, dass der eigene Autopilot und damit die eigenen Kommunikationsfilter anders programmiert sind als die des gegenüber? Möglicherweise findet dieser gerade gut, dass er viele Möglichkeiten offen lässt und damit Chancen für ganze neue Handlungsalternativen öffnet, während man selbst eine klare, durchdachte Linie erwartet.

 

Die wichtigste Erkenntnis ist: die meisten tun nichts bewusst gegen einen anderen, sondern nur unbewusst für das Programm des eigenen Autopiloten. Deswegen setzen wir in der Analyse der Konfliktsituation zunächst gezielt MCP-Business-Profiling ein. Damit erkennt man den Autopiloten des anderen und den eigenen. Das schafft Verständnis für die wirklichen Motive, Distanz zur Situation und den Emotionen und damit beste Voraussetzungen zur Lösung des Konfliktes.

Danach kann man bewusst die Grundregeln der Konfliktkommunikation einsetzen:

 

  • in ICH-Botschaften formulieren
  • geschützten Ort und richtigen Zeitpunkt wählen
  • Stress vermeiden
  • innerlich wirklich verfügbar sein
  • aggressives Auftreten/Tonfall vermeiden
  • Benenneng der konfliktauslösenden Verhaltensweise; nur beschreiben und nicht bewerten
  • Beschreibung des ausgelösten Gefühls ohne Angriffsformulierungen
  • das eigene Bedürfnis formulieren
  • Bitte, Vorschlag, Wunsch formulieren

 

So weit, so gut. Mit ein paar zusätzlichen inhaltlichen Erklärungen erscheinen diese Schritte verständlich und plausibel. Das Geheimnis liegt nun aber  darin, die Motiverkennung und die Grundregeln der Konfliktkommunikation im eigenen Autopiloten zu verankern – und das geht eben nur mit Übung. Immer wieder neue Fallbeispiele. Kontinuierlich. Oder um  die deutsche Tennislegende Steffi Graf zu zitieren: "10 % ist Inspiration und 90% Transpiration."

 

Und genau hier steigen die meisten Manager aus. Sie haben besseres zu tun, richtige Arbeit wartet. Echte Probleme sind zu lösen. Die Managementelite ist hier um Klassen besser als jeder Spitzensportler. Einmal gehört, auf ewig verstanden.

Mit unheilschwangerer Ahnung in seiner Stimme formulierte einer meiner Klienten seine Erkenntnis so: "Dann müsste ich mich ja vor jedem Konfliktgespräch hinsetzen, mir Gedanken machen und das aufschreiben."

 

 

Für den Anfang wäre das eine gute Idee!

Bevorzugen Personalentscheider Psychopathen?

Kevin Dutton sieht auf den ersten Blick etwas schräg aus und trägt  gelegentlich eine Pistole der Marke „Glock“ in seiner Aktentasche mit sich herum. Professor  Dutton von der Universität Oxford setzt sich in seinem Buch „Psychopathen“  auf durchaus unterhaltsame Weise und dennoch  differenziert mit dem Phänomen der psychopathischen Eigenschaften auseinander. Eine wesentliche – und beruhigende – Aussage ist die, dass eine gewisse Ausprägung von psychopathischen Eigenschaften einen nicht gleich zu Hannibal Lecter werden lässt.                                                                                                                                                

 

Man unterscheidet  zwischen funktionalen und dysfunktionalen Ausprägungen. In der funktionalen Variante der Ausprägungen, wo Mischung und Intensität der psychopathischen Eigenschaften optimal zur beruflichen Rolle passen, ergeben sich durchaus vorteilhafte Fähigkeiten.

 

Als wesentliche psychopathische Eigenschaften, die im Autopiloten bestimmter Persönlichkeitsstrukturen programmiert sind, definiert Dutton:

 

• oberflächlicher Charme

• Skrupellosigkeit

• Fokussierung

• mentale Härte

• Furchtlosigkeit

• Leben im Moment

• Handlungsorientierung

 

Diese Eigenschaften muss man sich wie auf einem Mischpult angelegt vorstellen. Erst bei hoher Reglereinstellung aller Faktoren kann es bedenklich werden. Bei ausgewogenem Mischungsverhältnis und  Intensität ergibt  sich – je nach beruflicher Rolle und Situation-  ein durchaus vorteilhaftes Verhaltensrepertoire. Immer dort, wo Nervenstärke und schnelles, zielgerichtetes sowie möglicherweise konfrontatives und opportunistisches Handeln notwendig ist, ist man damit im Vorteil. In Situationen mit hohen Anforderungen an Integrationsvermögen, Empathie, Konsistenz und authentischer Transparenz sind einige der  Eigenschaften kontraproduktiv.

 

Im beruflichen Alltag stellt sich nun die Frage: Wie erkenne ich ein solches Verhaltensrepertoire? Es gibt natürlich eine Vielzahl von Tests, die aber nicht in jeder Situation nutzbar oder opportun sind. Also verlässt sich der geübte Personalentscheider auf seine Menschenkenntnis. Und hier beginnt das, was  „Die Illusion der Vertrautheit“ genannt wird. Nur weil man viel mit Menschen zu tun habe,  (er)kennt man noch lange nicht sein Gegenüber. Die zur Erfassung des individuellen Verhaltensrepertoires notwendige professionelle Menschenkenntnis beruht auf 3 Grunderfordernissen:

 

Schaffung einer theoretischen Basis wie Kenntnisse über Gruppendynamik, Kommunikationswissenschaft, Motivpsychologie, Typenlehre etc. planmäßige, systematische Fremdbeobachtung in  unterschiedlichen Situationen gezielte Selbstbeobachtung, um das eigene Filtersystem bei der Informationsaufnahme besser zu verstehen

 

 

Nur wenn die Führungskraft diese Voraussetzungen erfüllt, ist sie in der Lage das richtige Personal auszuwählen und die Individualität ihrer Mitarbeiter optimal zu managen. Beides Fähigkeiten, die in der moderne Unternehmensführung wesentliche Erfolgsfaktoren sind.

Gehen Führungskräfte ihrer Arbeit nach?

Folgende Schlagzeilen (zum Beispiel auch in der angesehenen Harvard Business Review) der letzten Monate lassen aufhorchen:

 

- jeder zweite Mitarbeiter ist mit seinem Vorgesetzten unzufrieden

- sieben von zehn Mitarbeitern sind in ihrer Aufgabe nicht mehr engagiert

- 60 % der Change Management Projekte scheitern

 

Das renommierte Wirtschaftsmagazin Brand eins untertitelte dann  auch deren Juni – Ausgabe 2013 „Schwerpunkt Motivation“:  „Montags könnte ich kotzen“.

 

Der betriebliche Alltag und diverse Gespräche mit Führungskräften und HR-Verantwortlichen zeigt folgendes auf:

 

  • Führung wird häufig nicht als produktive Arbeit wahrgenommen und geschätzt.
  • eine wirkliche nachhaltige Ausbildung im Führungshandwerk gibt es in den seltensten Fällen.
  • ein begleitendes Training von Führung im Sinne einer Simulator-Ausbildung mit Fallbeispielen ist  auch eher die Ausnahme.
  • Führung, das heißt hier Management von individuellen Ressourcen, wird immer komplexer und die nachfolgenden Generationen der Mitarbeiter immer anspruchsvoller.

 

Uwe Jean Heuser, Leiter der Wirtschaftsredaktion  der Wochenzeitung „Die Zeit“ beschreibt in seinem Buch “Humanomics“, dass die maßgebliche Wertschöpfung der Zukunft in den menschlichen Beziehungen liege. Anders gesagt bekommt die alte Weisheit, den Mitarbeiter dort abzuholen, wo er steht, eine wettbewerbsentscheidende Bedeutung.

 

Aber wo steht der jeweilige Mitarbeiter mit seiner individuellen Persönlichkeit und im Kontext von Aufgabe/Anforderungen und Unternehmenskultur denn wirklich? Wie weit sind Führungskraft und Mitarbeiter in ihrem Denken voneinander entfernt? Wie unterschiedlich nehmen Sie die jeweilige Arbeitswelt war? Was meint der andere denn wirklich, wenn er was sagt? Wo liegen jeweils die wirklichen Bedürfnisse? Was sind die wirklichen Gründe für Konflikte? Warum steigen Krankenstände? Dies alles sind Fragen, die im Führungsvorgang immer wichtiger werden.

 

Die Beantwortung dieser Fragen verlangt nach einem pragmatischen, systematischen und im Arbeitsleben anwendbaren psychologischen Grundwissen über individuelle Persönlichkeitsstrukturen und deren Verhaltensmuster  (wir im MCP-Institut nennen das MCP-Business-Profiling).Und: Wir reden hier über weit mehr als  Menschenkenntnis. Wir reden über professionelle Menschenkenntnis.

 

Bewusste Führungist effizienzsteigernde, herausfordernde, produktive Arbeit und wird zunehmend komplexer.  Das Handwerkszeug dazu  muss konsequent erlernt und nachhaltig an Fallbeispielen eingeübt werden. Wenn man dies als Führungskraft der Zukunft tut, dann geht man professionell seiner eigentlichen Aufgabe in ihrer ganzen Komplexität nach.

 

 

Hier ist in vielen Unternehmen noch reichlich Raum für Entwicklung vorhanden. „Die Entdeckung des Menschen in der Wirtschaft“, so der Untertitel von Herrn Heusers Buch, bietet noch viel wertvolles Potenzial.